摘要　目前，各家运营商都以不同的方式尝试走出国门，进行海外拓展。文章试图分析国内主要运营商的海外拓展实践，在此基础上总结它们的特点和存在的问题，最后对运营商海外拓展提出了建议。

1、四大运营商海外拓展实践及特点总结

1.1　务实稳健的中国电信

中国电信是最早开展海外拓展的国内运营商。从2000年在美国设立办事处以来，它的海外拓展一直在稳健开展着，其海外拓展特点如下：

（1）重视网络延伸，自建或购买了大量网络资源

2004年，中国电信独立建设和自主拥有了第一条横跨内地与香港地区陆地的90G大容量光传输系统；下半年，又以低廉的价格收购了美国、日本、欧洲等多家公司的多条国际海缆，总容量达66.4G，创造了全球电信历史上容量规模最大、单位成本最低的海缆收购纪录。

（2）为实现服务延伸，在美国、欧洲、中亚等重要地域设置公司或办事处

中国电信的海外拓展主要实现国内大客户服务在国外的延续，一方面承接国内客户对国际通讯的需求，另一方面跟随大客户的海外拓展，为当地中资企业提供国际到国内的通讯联系。2000年起，中国电信的美国公司、香港公司、欧洲办事处等海外机构相继成立，网络、业务和服务成功地延伸到了北美、南美、中国香港、东南亚和欧洲。2006年6月，中国电信驻中亚业务代表处也在哈萨克斯坦阿拉木图成立，这是中国电信运营商在中亚地区设立的第一家海外办事机构。

（3）积极联合政府“走出去”，降低海外拓展风险

2005年，中国电信主要承担了信息产业部牵头建设的“大湄公河次区域信息高速公路”，以及中缅、中越、中老光缆和传输通道建设项目。今年，为进一步深化上海合作组织框架内通信领域的合作，满足成员国间的业务增长需求，中国电信正与上述组织其他五国主导电信运营商积极探讨推进“上海合作组织信息高速公路”项目。

总体来看，作为国内最老牌的电信运营商，中国电信在“走出去”方面都是基于网络基础、客户需求与业务应用展开的，稳妥与低调，又掷地有声。这种扩展战略也应了中国电信于今年初提出的海外拓展战略思路：“配合国家走出去”战略，要为“走出去”的中国企业和商人提供综合信息服务解决方案。

1.2　擅长资本运作的中国网通

在几家运营商中，中国网通是最擅长资本运作的，先于2003年首次实现了电信企业通过资本运作手段进行海外拓展，近年来，又通过并购、出售等资本运作手段，实施了多项国际战略。

（1）通过并购亚洲环球电讯等举措，获得海外网络资源

2003年，中国网通借亚洲网通仅以1.2亿美元就收购了濒临破产的亚洲环球电讯海底光缆资产，成为第一个尝试以资本并购手段走出去的中国电信运营商。对亚洲环球电讯的成功并购，带来了优质的泛亚洲海底光缆资源、成熟的海外运营模式与富有经验的海外运营团队以及遍布亚洲16个国家的业务与用户，使中国网通得以迅速进入高增长的亚洲电信市场，抢占高速增长的亚太电信市场及数据流量。

（2）通过资本市场出售不良资产，调整国际战略布局

事实上，由于经营不善，亚洲网通一直在拖累中国网通的盈利，如果去除这部分业务，网通2005年的每股盈利将提高3.2个百分点。2006年6月，网通以总出售价格超过4亿美元的价格出售了亚洲网通的上市及非上市资产，一方面摆脱亚洲网通的经营性亏损，另一方面套现部分资金以发展宽带战略和奥运项目投资。

（3）收购电讯盈科的股份，合作拓展新业务

2005年1月20日，中国网通宣布作价约10亿美元收购电讯盈科扩股后总股本的20%股份，一跃成为电讯盈科的第二大股东和战略投资者。双方组成专门工作小组，共同拓展在宽带电视、移动业务、国际业务、地产开发和中国黄页等方面的业务。收购电盈除了使网通可以相当低的价格进入香港市场以外，还获得了强有力的合作伙伴，以及进入中国南部市场的机会。

可以看到，中国网通成功完成了多次国际资本运作，以较低的价格获得资源，以较高的价格脱手剥离资产。但是，在获得了国际资源后，网通没有重视收购后的经营，收购的资产未和原有业务良好地整合，无法获得较好的效应和收益。中国网通（0906.HK）2005年财报显示，国际业务经营只占到总体营业收入的3.9%，并没有特别出彩的表现，贡献微乎其微，国际化战略的优势无从体现。

1.3　大步迈进但理智审慎的中国移动

中国移动在海外拓展方面是起步最晚，但动作却是最大的。中国移动希望通过并购的方式直接获得牌照、网络、客户等资源，直接实现海外扩张。

（1）竞购海外电信公司，期望拓展快速增长的发展中国家和新兴市场

2005年6月，中国移动以11亿美元竞购巴基斯坦电信公司（PTCL），然而，阿联酋电信以离谱的高价26亿美元竞购成功。2005年4月初，中移动参与竞购卢森堡电信公司Millicom，谈判的总收购金额达53亿美元，却因Millicom期望的价位太高，无法按此价格成交。两次并购虽然都以失败告终，但体现了中国移动探索国际战略的谨慎。作为国内财务状况最好的运营商，中国移动虽然拥有上百亿现金，但仍一直保持着冷静的头脑。在并购中，都是进行了详尽的市场调查和分析后，才理性地给出报价，做出相应决策的。并购虽然都失败了，但却为中国移动将来的海外拓展积累了宝贵的经验。

（2）收购华润万众，进入香港移动市场

2005年10月24日，中国移动收购香港华润万众电话有限公司已发行的全部股份，收购总价值约33.84亿港元。通过收购华润万众，中移动可以切入香港电信市场，同时，利用其在香港的移动电话网络和牌照，进行内地用户赴港的漫游业务。在地域选择上，中国移动选择的是与中国内地文化、经济、地理环境都息息相关的周边市场，一方面可以扩大中国移动的地理覆盖范围，另一方面使中国移动在采购、市场营销和产品开发等各个方面实现协同效应。

1.4　立足于C网的联通海外拓展战略

中国联通是唯一两网运营的运营商。GSM网定位于中低端用户，用户群较大；CDMA网定位于高端用户，技术先进，附加的增值业务丰富。因此，联通的海外拓展主要针对C网，目标是为高端用户提供更方便和优质的漫游服务，并在海外拓展C网的用户群，扩大规模效应。

2004年9月，中国联通以10万澳门元（折人民币10.02万元）获得了澳门地区CDMA 1X网络及提供跨区域移动电信服务的牌照。这是我国内地电信运营公司首次在大陆以外的地区获得移动运营许可。据此，中国联通不仅可以通过在澳门建设CDMA移动电话网，为海内外CDMA用户赴澳提供优质漫游服务，还可以为当地居民提供语音、数据及多媒体等移动通信服务。

2006年6月，联通红筹向韩国SKT定向发行10亿美元可转换债，通过资本纽带使SKT成为联通的重要战略伙伴。SK电讯作为世界上最早同时运营WCDMA和CDMA2000两网的运营商，其经验非常值得中国联通借鉴，而且从拓展全球市场的角度来看，在共享资源的基础之上双方能够以更强的实力向全球市场拓展。

可以看出，联通在“走出去”的过程中，倡导的是以CDMA为主线的市场战略。其思路是利用联通在CDMA网络建设和业务运营的经验，来影响周边国家和地区。在地域选择上，首选和国内差异不大的周边地区，在规模上，选择了投资较低的小地区（澳门的C网建设加牌照费用仅投入了几千万），较低的投资降低了海外拓展的风险。

2、海外拓展的启示及建议

2.1　海外拓展风险很高，运营商须谨慎行事

在运营商实施海外拓展之前，国内很多行业都先行了一步，从中可以看到“走出去”的艰辛。首先，在收购过程中，就面临着政府干预、政策风险等问题。如中海油收购优尼科失败，德隆集团收购道尔飞机公司失败，海尔收购美国美泰失败都是很好的案例。其二是即使通过自建或收购，获得了当地的业务，也将面临复杂的经营难题，而后者甚至可能会影响到企业的整体经营效益。例如，2004年成功并购法国汤姆逊彩电业务的TCL，由于收购后整合和经营的不利，今年上半年多媒体电视在欧洲市场经营出现6.18亿元亏损，占集团亏损的84%，拖累了整个企业的经营。

可见，海外运营对企业有着很高的要求，如充足的现金流、良好的政府关系、企业的资源整合能力、自身强大的经营管理能力等等。所以，运营商的海外拓展绝对不能单纯为了国际化而国际化。任何国际战略出发点都应该以盈利为原则，以为企业增加新的收入利润增长点为目标。

2.2　海外拓展的地域选择应以周边市场为主

企业国际化阶段理论认为，企业国际化应该被视为一个发展过程，这一过程表现为企业对外国市场逐渐提高承诺的连续形式。只有先经营好本国市场，然后才能扩展到邻近市场，最后再扩展到世界市场上去。基于这种认识，现阶段运营商的海外拓展应紧紧围绕周边市场、华人市场与短期出访市场。因此，东南亚和华人聚集地区可以成为我国电信运营商的主要海外市场。这些地区在地缘上与我国接近，文化、传统关系和风俗习惯也与我国相似，我国运营商进入这些地区的难度相对较小；此外，这些地区的经济和电信业发展速度较快，运营商有较大的生存空间。可以看到，联通、移动在香港、澳门的拓展就遵循了这一原则。

2.3　目前海外并购的金额不易过大，以降低风险

中国联通在澳门连牌照带建网花费也不过几千万元，中国网通收购环球电讯花费仅1.2亿美元，在收购电信盈科的过程中，虽然收购价较股价高25%，也就10亿美元。由此可见，目前运营商在海外的投资对象都是中小型的，这样可有效地降低海外风险。

中国电信业目前处于3G前夜，运营商都需要为即将到来的3G建网储备一定的资金，不可能拿出大笔资金进行海外拓展。另外，国内市场竞争也日趋激烈，而移动、ICT等新业务的启动，也要运营商投入更大的精力。如果海外市场拓展规模过大，很可能会分散对国内市场的精力，造成国内竞争格局的改变，就会“捡了芝麻，丢了西瓜”。

小规模的收购运营，将降低企业的资金投入、人力投入，让运营商在不熟悉海外运营的情况下，慢慢摸索经验，即使失败了，也不会影响大局，这样就把海外拓展的风险降到了最低。

2.4　海外拓展也应紧跟客户，积极联合政府、设备制造商“走出去”

中国已经成为国际业务在泛亚地区的中枢。目前，中国的国际业务出局业务量已经占亚洲的12%，超过我们的邻国和其他地区。在这样一个经济区域提供电信一体的服务，必须跟着国内大客户走，如石油企业、工程公司，才能更好地为我们的客户提供端到端的电信解决方案和服务。

作为我国通信主管政府部门，信息产业部近几年与不少周边国家构建了通信领域的合作组织或常效机制。如中国电信的大湄公河次区域信息高速公路，以及中缅、中越、中老光缆和传输通道建设项目，都是和政府一起走出去的。运营商积极了解和利用这些政府主导的合作，可使“走出去”之路更为广阔，同时降低海外拓展风险。

另外，设备制造商在海外拓展方面也是走在运营商前面的。以华为为例，经过多年的海外市场打拼，目前海外收入占比高达55%。设备制造商在海外到达国家和地区数目众多，大多分布在发展中国家市场，而且一般与当地政府和运营业拥有良好的关系。在有些国家，国内设备商也在考虑介入当地的运营业。例如，今年6月份就曾传出消息，中兴与华为分别表现出对购买尼日利亚移动运营商Cellcom和Intercellular Nigeria的兴趣。而对缺少运营经验的设备商来说，与国内运营商合作无疑是不错的选择。因此，跟着设备商走出去，一方面可以为它们的海外机构和人员提供通信服务，另一方面可以利用它们与所在国政府、运营业的良好关系，合作进入当地市场。

2.5　收购是海外拓展的一种形式，但不能只重资本运作，不重实际运营

资本运营是一柄双刃剑，运作成功可以使企业获得超常规的几何级数增长，而运作失败则往往使企业陷入分崩离析的泥沼。对企业而言，资本运营是企业发展到一定阶段必须做的事情，没有资本运营就没有李嘉诚、巴菲特，也没有同仁堂、登海种业和山东沃华的发展。但是，企业不能只有资本运营，而没有产品经营。事实上，企业家把99%的精力都用在产品运营上，在杰克韦尔奇的传记中，他用99%的篇幅讲企业变革、6西格玛、团队精神、企业文化等产品经营的内容而不是资本运营。惠普的创始人也曾说，“更多的公司死于消化不良而非饥饿。”目前，国内运营商有限的海外拓展并没有给运营商带来明显的收入拉动和利润拉动，这说明运营商对海外运营的重视不够。因此，运营商不能认为收购成功就代表海外拓展的成功，更艰难的还在随之而来的整合经营上。而进行国外运营无疑是一个新的挑战，运营商必须重视海外业务经营，并借鉴于国内网络运营、营销、管理经验，使海外拓展真正成为利润来源。