移动通信从模拟到数字、从2G到4G以及将来的xG演进，最根本的推动力是用户需求由语音业务向数据业务转变。因此，如何更好地满足用户需求才是数据业务运营模式的本质。

很显然，目前国内运营商还未能成功向数据业务运营转型。虽然经常提到“以客户需求为导向”，但客户需求什么，他们并没有去认真了解也没有努力去满足这些需求。新产品的推出要么是模仿，国内领先的运营商模仿国际先进的运营商，国内落后的运营商模仿国内领先的运营商；要么根本就是拍脑袋的长官意识，想到什么产品，就不计成本地去推广，成功几率有多少，没人说得清楚。

为了帮助运营商实现向信息服务提供商的成功转型，百纳电信咨询提出了数据业务运营模式的三大核心：互动、整合、精准。

首先，互动是数据业务运营模式的基础。没有互动，就没有用户需求的了解，也就根本谈不上运营用户满意的产品。而且，互联网的普及给互动运营赋予了更多的含义。2006美国《时代周刊》年度人物是“你”（You -- Are TIME's Person of the Year In 2006），指得是互联网上内容的所有使用者和创造者。在商业领域，互动运营主要体现在：消费者搜寻和购买产品的方式正在发生革命性的转变，消费者越来越忽视推销，而宁愿利用互联网搜寻产品并决定购买哪些东西；第三方媒介对消费者的影响力大大提高，互联网的发展已经极大地提高了用户原创型媒体（如博客）的重要性。2007年，个人耗费在美国100家访问量最大的网站上的全部时间中，用户原创型媒体几乎占到了三分之一，而这一比例在2005年仅为3％左右。

对促销广告持怀疑态度的消费者正在聚集到一种他们更信任的媒体中。Web2.0概念颠覆了传统的产品创新方法，取而代之的是“用户定制”(Customerization)或“众包”（Crowd-sourcing）的形式，即把过去由员工执行的需求获取、产品设计、营销设计等工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的大众网络的做法，这种革新既能降低产品创新风险，还能够适应消费者快速转变的喜好潮流。例如通用食品（General Mills）已经开始生产并递送消费者自己设计的早餐配方。

围绕着互动这个核心，运营商一方面需要建立并加强管理网站、博客、论坛等互动途径，通过培养意见领袖、建立传播社群、引导论坛等方式去管理“传闻”，因为在现实中，如果一个顾客不满意的话，他会告诉5个朋友，但如果互联网上的服务使一个顾客失望，他可能会告诉5000-50000个人（亚马逊网站经验）。另一方面，运营商可以鼓励和引导用户参与产品运营，把产品创新由原来以运营商/SP/CP为主导逐渐转向以消费者为主导，毕竟没有人比消费者更早、更准确地了解自己的需求。

其次，对于数据业务运营，整合是必不可少的手段之一，供应商、企业自身、消费者、渠道和合作伙伴等都是数据业务运营价值链上的重要环节。

整合的第一个挑战来自于终端。在国外3G发展历程中，由于终端不能满足3G种类丰富的服务内容而导致新业务不能顺利推广普及的例子比比皆是,而且如果没有大规模的定制，终端价格无法迅速下降，也很难让3G用户规模在短期内急速壮大。数据业务要求终端具备足够大的屏幕、非常大的存储器、富有吸引力的用户界面、便于操作的键盘、容量特别大的电池、甚至智能语音识别功能等等条件，所以运营商必须主动引领终端的变革，整合供应商共同推动终端的革新，才能促进数据业务的良性发展。

整合的第二个挑战是渠道转型。一方面，要由不同渠道承担同一销售过程中的不同职能，以便降低整体销售成本并增加渠道效率；另一方面，渠道要向合作伙伴延伸，从而以最低成本共享客户群，例如与银行合作发展手机银行业务、与企业合作发展手机广告业务等。

整合的第三个挑战是买方的转型，变消费者为宣传者和制造者，借助消费者的力量促进数据业务的发展。第四个挑战是对电信运营商自身提出的转型能力的要求，要求运营商必须具备持续学习的能力，从战略和战术等各个层面转变思路，把“客户导向”落到实处。

移动通信数据业务运营模式的第三个核心在于精准。做为第五媒体，精准是手机的特性之一，因此更高层次的整合与互动还需要引入精准的概念，即利用准确的用户数据库，深度挖掘客户资料，进一步细分市场，从而满足用户越来越个性化的需求。举个例子，如果某位用户连续下载了某位明星，比如周杰伦的多首歌曲，那么就可以判断该用户为周杰伦歌迷，可以向该用户定期发送周杰伦的新歌彩铃信息、周杰伦演唱会门票订购、MTV视频短片下载等。