一、发展信息化业务的背景

近几年来，中国电信重点推进“号码百事通”和“商务领航”业务来落实综合信息服务提供商的转型目标，中国网通提出向“宽带通信和多媒体服务提供商”转型，中国联通提出向“国际一流综合通信和信息服务提供商”转型，中国移动企业形象则由“移动通信专家”变为“移动信息专家”。四大运营商的目标表明了一种态度-----未来几年内，信息化业务市场将成为企业发展战略中的重要战场。

07年，国内的两大固网运营商话音业务量加快萎缩，因此只有大力依靠发展宽带、信息化应用等数据业务才能弥补话音方面的损失。由于两大运营商在光纤、专线、设备等方面的先天优势，又有各自集团、省系统集成公司的支撑，两者在集团客户信息化业务方面仍然具有一定的领先地位；但光纤网络资源成本高、移动便利性不够等条件制约也成为其发展信息化业务的硬伤，目前系统集成公司仍然存在诸多问题，如体制结构问题、人员素质问题等，信息化业务发展仍然不够迅速。

而移动运营商也期望在综合信息化业务方面有新的发展，中移动原有业务大部分是为公众客户服务，面向政企客户的信息化应用比较少，因此移动必须参考国外运营商的综合信息服务的模式，提升自身信息化业务的竞争实力，才能继续保持通信行业的强势地位，实现从优秀到卓越的宏伟目标。

二、信息化业务中存在的主要问题

通过百纳的调研，移动信息化业务存在主要问题如下：

◆ 信息化产品急切需要合作伙伴支撑

移动信息化产品大致分两类：a.标准化产品，如集团专线、企业邮箱等在内的基础性数据业务产品，目前运作方式比较简单，实现起来比较流畅；b.个性化产品，指企业要求自己定制的一些功能需求，比如实现视频监控、系统软件等，这类个性化的产品是以后信息化业务的主流方向。因此仅仅通过移动以前的网络资源和技术能力是远远不够的，而只能通过通过流畅的信息化业务流程运作，整合各类合作伙伴的资源，再加上自身无线网络等优势，形成移动强大的武器支撑库，最终为集团客户提供全面的信息化业务服务。

◆ 缺乏规范流程

目前移动的信息化业务仍处于初级发展阶段，并没有一个完整规范的流程来流畅运作，大都还是靠行业经理、产品经理的个人能力和部门领导间的协调来实施业务，尤其是个性化需求产品，操作方式各种各样，现状比较混乱。规范化和高效率是此消彼长却又相辅相成的关系，当业务运作非常不规范的时候，混乱无章就降低了效率，而反之过于规范细化，也会导致灵活性差、环节烦琐以致效率降低，所以找好这两者的平衡点，也是流程梳理的重要作用。

◆ 需要流程运作的项目制的融入

移动很长时间内市场产品主要是移动通信话音产品，因此以职能部门分工能够很清晰和有效的运作业务，但在新时期的集团客户信息化业务发展过程中却并不是很适合。比如某大型企业要求移动为其提供一个综合解决方案，就需要多个部门同时协调配合进行运作。由于各部门仍承担原话音业务的职能，所以在相当长的时间内项目制的概念才能逐渐融入到各部门，尤其是与信息化业务关联紧密的部门，如集团客户部、数据业务中心、信息技术中心等。

◆ 必须用支撑平台系统来固化流程运作

据百纳的咨询经验，无论哪个知名的国际咨询公司做出的流程梳理和规划，如果没有落地实施到一个系统平台来运作，其最终的效果大都是无果而终。移动目前大部分信息化业务流程不够规范，而且实现方式大部分通过邮件、OA系统、打电话等进行业务的工单流转。因此建立一个依附于流程的系统平台作用十分重大，而如何建立好这个平台，把流程规划体现在一个软件系统上，成为需要咨询商、软件商及移动公司三方共同探讨商榷的问题，把握的一般原则为：控制关键点、足够灵活性。而如何与移动其它平台系统的互联，也成为移动公司统一平台规划需要考虑的一个重要问题。

三、业务流程梳理的关键点

百纳认为，移动信息化业务流程梳理的总体原则是要以客户为导向，以流程平台为核心，以合作伙伴为支撑推动力，以移动领导和员工为两翼驱动。

解决目前存在的各种问题，需要抓住以下几个关键点。

◆ 需求确认的项目组制

目前移动在前期需求获取阶段存在一个很大的问题是需求获取不准确，如何解决这个问题是信息化业务的首要任务。

分析需求获取不准的原因，大致包括客户经理能力不足、客户经理对公司资源了解不够、客户经理责任心不够、客户经理技术能力不够等原因。百纳通过调研分析认为，需求确认环节是信息化业务至关重要的开端，应该通过项目小组制的运作，综合客户经理、产品经理、相关技术人员去和客户深层次挖掘和确认具体需求，从而得出具体细化的需求确认书，为解决方案的设计提供原始的有力参考。

◆ 流程固化到平台

百纳认为，信息化业务支撑平台可以使流程规划体现在实地操作的软件系统上，为信息化业务规范流程的实施提供了保障。

系统平台的工单流转，相关表单的填写都会生成系统记录，形成相关文档记录，为以后的查询参考、绩效考核等都留下了很好的系统记录。比如通过平台的实现，各个投诉接口的工单流入可以通过判断，在业务投诉处理和技术故障投诉处理间顺利流转，从而最后到相应的处理部门解决，就避免了以前投诉后找不到人处理的混乱情况；

工单时限的控制：通过平台时限控制，与之前的业务平台时限控制类同，最后达到高效率信息化业务运作的目的。

◆ 案例库、资源库

通过流程前端到后端的业务运作，个性化产品的解决方案等文档记录就形成了规范的资料进入到信息化平台的案例库中，而移动公司自有网络资源、数据业务产品、合作伙伴资料记录等资源也作为资源库存放在平台的数据库里。

案例库和资源库的建立，通过平台的检索查询功能，为分析需求和制定解决方案提供了武器库的支撑作用。同时，作为移动公司解决方案的积累和教科书，可以快速系统地提高公司信息化业务流程中的行业经理、产品经理、客户经理等人员的知识水平和能力。

百纳认为，大量的案例积累会成为移动公司雄厚的无形资产。

◆ 流程岗位职责的明确

流程岗位的确定，以及各个岗位职责的明确，成为流程顺利流畅地运作的良好约束机制。由于信息化业务运作与原有话音通信业务方式不同，项目制的概念已经进入，所以流程的岗位必须考虑并结合原有各部门的职能作用，同时要缩减数量，提高质量。岗位职责确认与岗位KPI考核要结合起来，而岗位KPI必须考虑岗位人员原KPI考核基准，所以也要坚持缩减数量，提高质量的原则。

比如项目审核岗位的确定，哪些项目、哪些环节需要审核，需要哪一级领导来审核，都需要重新讨论界定，定多了影响运作效率，定少了项目把关不够等。