从2001年上线以来，移动梦网走进了第七个年头。一系列难题摆在了中国移动面前：如何满足用户日益个性化和多样化的需求？如何面对日益严格的监管环境？如何同合作伙伴更紧密的合作，以满足移动自身的战略发展和整个梦网产业链的共赢？如何通过提升用户体验，提升用户满意度和用户忠诚度？……

如何解决这些问题，中国移动给出了自己的答案：深度运营。深度运营是中国移动在数据业务开展的过程中发挥出更重要的作用，更深层次的介入到数据业务的开发，运营，服务和营销等环节中去。“深度运营”的“深”字有两层的含义：一方面是指中国移动在梦网业务开展自有业务涉足的范围越来越广；另一方面，中国移动对于合作业务的开发，运营，服务，营销等环节进行了更深层次的介入。从合作模式的角度上说，中国移动大力扩展自有业务的业务范围，算是深度运营；同时，精细化对SP以及合作业务的管理，也是深度运营的内容。

那么，为什么中国移动甘愿顶着“移动霸权”的指责而开展深度运营呢？

首先，为了解决用户需求的个性化和多样化与SP创新积极性不足之间的矛盾，中国移动必须加强对于梦网产业链的控制力。梦网发展的初期，不论是中国移动，还是SP，都把更多的注意力放到了收益的增加上，而对于内容的创新上缺乏深入挖掘和投入。现在虽然中国移动和一些比较大的SP已经意识到这样的问题，并且开始在提升业务品质和用户体验上做了一定的工作，但是梦网仍然面临着内容同质化严重的问题，目前主要产品仍以娱乐为主，尤其图铃下载在业务收入中占到相当大的比重，这是梦网的一个硬伤。梦网目前处于非常关键的时期，只有积极进行产品创新，提升服务质量，才能拉动梦网快速发展。

同时，用户的成熟，要求移动梦网提供更加个性化和多样化的需求。百纳调研发现，移动梦网的用户已经愈加理性和成熟，需求的关注点已经从基本的功能和服务，发展成为追求个性化和泛在化的满足。对中国移动来讲，延续梦网模式的成功，不断地适配用户日趋丰富的业务需求是当前面临的重要挑战。而与此相对的是，大多数SP都把主要资金和精力投入在营销推广上，而对于产品和相关服务的质量关注不足。大多数SP将用户划分为两种类型，其中约95%属于营销型用户，只有约5%属于需求型用户。认为只要将营销工作做好，就能抓住绝大多数的用户，这已经成为SP之间的共识。只有加强对于移动梦网整条产业链的控制力，提升对于SP行为的影响力，才能采取有效手段解决这种矛盾。

其次，随着3G时代的来临，要求中国移动必须掌握内容资源。3G时代是内容为王的时代，运营商越接近内容资源，就表示对于产业链的控制能力越强，3G时代运营商之间的竞争将主要集中在内容提供上。3G时代的通信产业链更加复杂，在这种情况下，协调产业链的各个环节，平衡利益分配就显得非常重要。同时，市场也需要运营商作为市场领导者来引导合作伙伴提升产品和服务质量，共同促进整个产业链的发展。电信运营商在价值链中的战略定位和对于产业链的控制能力决定了市场的成败。日韩的运营商都有成熟的经验。日韩模式的显著特征就是由移动运营商来直接进行产品推广和销售，没有SP这个中间环节，而是直接和CP合作。中国移动显然从日韩运营商身上借鉴了经验，准备更深入地涉足产业链中的更多环节。

第三，中国移动战略要求必须加强对于产业链的控制力。中国移动在整个移动梦网产业链中的特殊地位决定了和SP之间微妙的合作关系，一方面，作为合作伙伴，中国移动和SP共同向用户提供业务和服务，共同分享收入和利润，具有共同的利益；另一方面，作为电信运营商，中国移动有自己的发展战略，有可能为了实现发展战略而放弃一些短期的利益，在这种情况下，SP是不会认同的。所以，为了贯彻执行自己的战略，中国移动必须加强对于梦网产业链的控制力。

所以，不论从移动梦网产业发展，还是移动自身的战略定位来说，中国移动开展深度运营，加大对梦网产业链的控制是必然趋势，由运营商主导内容的经营和管理的新的梦网产业模式正在逐步建立。