产品竞争模型：提升电信运营商竞争能力的新途径

2006年，中国国内电信业务收入在基数不断扩大的同时，增长率持续走低。一方面是因为东部发达地区和城市普及率逐渐饱和，而西部落后地区和农村市场受实际消费能力限制，尚未形成较大规模的需求，从而造成电话用户增长放缓。另一方面是因为国内电信运营商以规模扩张为特征的粗放型增长模式还没有根本转变，企业创新能力不足，当用户增量规模下降时，电信业务收入也随之出现下降。如何遏制这种下滑趋势，提升电信运营商竞争能力成为迫在眉睫的研究课题。

产品为王的新时代

2006年，四大电信运营商语音业务收入在总收入中所占比重与往年相比持续下降，电话信息服务、Internet接入、短信、彩铃、系统集成等新业务收入增长迅猛，中国电信甚至提出战略目标，要在6年内把非语音业务收入占总收入的比重提高到45%左右。

市场由“一种产品打天下”向“以客户需求为中心的多产品组合”的转变促使中国电信运营商纷纷擎起转型大旗。同为固网运营商的中国电信、中国网通和中国铁通先后确定了向综合信息服务提供商转型的战略；中国移动提出要从“移动通信专家”转型为“移动信息专家”；中国联通在2006年3月更换了企业标识，立志成为国际一流的综合通信和信息服务提供商，并制定了自己的TIME业务方阵，即通信(Telephone)，信息（Information）、多媒体（Multimedia）、和娱乐（Entertainment）；中国卫通也提出要加快业务结构战略调整，大力发展综合信息服务。

对固网运营商而言，这种转型更加迫切。因为近几年来，移动通信业务收入保持了超过行业平均水平的增长率，而固定本地电话和固定长途业务收入增长率低于行业平均水平，占总收入的比重逐年下降。2006年，中国移动集团运营收入2853亿元，同比增21%；税前盈利968亿元，同比增长23%，超过其他三家运营商中国电信、中国网通和中国联通的利润总和。另外在2006年，移动用户新增数占新增电话用户总数比例超过60%，如果把小灵通归为移动用户计算，则该比例超过80%。从业务量的角度来看，2002-2006年间移动电话本地通话时长增长率是同期固定电话本地通话量（含小灵通）增长率的4倍到7倍不等。

以上的数据都表明了移动业务对传统“固话业务”的替代趋势，并且这种替代趋势还在延续。以2007年5月为例，中国移动新净增用户545.6万，中国联通新净增用户159万，而固网运营商中国网通为1.05万，中国电信为20万，差距十分悬殊。不幸的是，从国际比较来看，中国电话用户数“移/固”比尚低于世界平均水平，加上国际上电话用户“移/固”比普遍呈现逐年上升趋势，因此未来几年中国电话用户数“移/固”比还将上升，固网运营商的生存环境还将进一步恶化。

在这种情况下，打破电信市场竞争格局失衡、允许固网运营商经营移动业务的监管政策改革已经成为必然，并已经随着中国电信和中国网通对TD-SCDMA网络的参与而明朗。事实上，不论电信重组如何操盘，不论3G牌照何时发放，经营移动业务都是固网运营商生存发展的必由之路。

而随着全业务运营商的增加，移动业务将由目前的双寡头竞争转变为多寡头竞争，现有移动运营商面临的环境也将恶化。因此，不论是固网运营商为了生存的抗争，还是移动运营商为了抵御竞争的发展，都需要把产品创新能力及运营能力作为最重要的竞争要素，以迎接产品为王时代带来的挑战。

电信产品竞争模型构建的必要性及构建方法

“产品为王”时代的到来不仅给现有业务发展带来挑战，而且对电信运营商的产品运作模式也提出了新的要求。IPTV、VoIP、WLAN、Wi-Fi、WiMAX等新技术的出现和社会信息化的不断深入，推动着电信行业与媒体、金融、医疗、教育等其他行业的融合，新产品的推出不能只考虑产品规划、开发、市场营销、运营等环节，还需要充分考虑企业创新能力、风险评估、机会预判、跨产品线融合、终端定制、价值链合作等因素。

目前运营商已经认识到了产品的重要性，也经常提到“以客户需求为导向”并开始由“业务”概念向“产品”概念转变。然而在推出新产品的时候，运营商都还处于竞争模仿阶段，国内领先的运营商模仿国际先进的运营商，国内落后的运营商模仿国内领先的运营商，顶多有一个预商用的阶段，但该不该推出、如何推出、下一步该做什么，这些问题在产品推出前都没有得到解决，加大了新产品推出的风险。

在这种情况下，电信产品竞争力模型的构建就变得十分必要。一方面，关于电信产品竞争力模型的研究还处于空白阶段；另一方面，电信产品竞争模型可以用来提升运营商产品创新能力、提高新产品推出成功率、评估现有产品竞争力以及研究现有产品与标杆企业产品竞争力的差距等。

电信产品竞争模型构建的第一步可以通过学术研究、专家访谈和竞争对手调研等途径确定评估模型的层次以及产品竞争力评估指标。访谈的专家包括竞争对手中高级管理人员、行业内咨询公司专家、科研机构或高校的专业研究人士等，访谈的提纲要提前设计并进行预访和调整；学术研究要参考各种企业竞争力模型、产品竞争力模型、量化管理方法、咨询公司案例等，保证评估指标的完整性；竞争对手调研的对象不仅仅是国内的其他运营商，还包括一些国际先进的电信运营商。

在评估模型的层次以及产品竞争力评估指标确定后，就要通过企业中高层领导深度访谈和企业内部问卷调研来进行指标甄别及权重赋值。对企业高层领导的深度访谈侧重于战略、组织结构、人力资源、风险控制、合作伙伴管理等方面的指标；对中层领导的深度访谈侧重于产品管理、IT支撑、市场营销、跨产品线融合等方面的指标；对基层人员的问卷调查则应该侧重于客户细分、客户服务、营销渠道、培训机制、产品促销等方面的指标。深度访谈和问卷调研阶段要收集各个指标权重赋值的意见，并用专门的分析工具最终确定模型的层级架构、各个指标权重及评分办法。最后，通过集体评审的方式，完善优化模型。

图 1电信产品竞争模型构建流程图

电信产品竞争模型的应用

产品竞争模型建立之后，企业便能够根据模型中确定的指标搜集企业内部数据或者竞争情报，提高企业产品在创新、开发、推广、服务等各个环节的竞争能力。竞争情报可以分为跟踪型、竞争应对型和防御型情报等几种，同时制订相应的职责和考核政策，保证产品竞争模型的落地实施应用。另外，随着竞争环境要素的变化，产品竞争模型需要动态调整。这样，最终将形成一个包含电信产品竞争模型管理、使用和维护的闭环流程，从而不断地推动电信企业在产品为王的时代取得竞争优势。

图 2 产品竞争模型闭环管理流程