（二）转型目标

正是这些挑战和机遇，促使中国电信于2005年提出转型的战略目标，即由传统基础网运营商向现代综合信息服务提供商转变。它正在和即将成为电信全业务的提供者、互联网应用的聚合者、ICT业务领域的领先者和基于网络的综合信息服务产业链的主导者（产业链各方除运营商外，包括设备供应商、系统集成商、应用方案提供商和内容制作商等）。这样，在协调发展的基础上不断提升企业品牌和价值。

建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，通过价值链合作提供话音、宽带接入和视频内容三重打包服务（Triple-play）的商业模式。加快业务与服务转型、网络转型和组织与人力资源转型，通过企业收入、投资、成本和人力资源的结构性调整，实现企业价值增长方式由投资成本拉动型向规模效益型转变。

转型阶段性目标：（1）近期（2-3年）为转型关键期，实现企业收入、投资、成本和人力资源的结构性调整；（2）中长期（5-6年）为转型基本实现期，实现企业收入增长率与行业发展速度同步，主要价值指标达到国际可比电信公司平均水平；（3）远期（8-10年）为转型深化期，成为现代综合信息服务提供商。

（三）主要对策

通过上述分析，可以得出结论，只有转型才是中国电信的出路所在。中国电信必须因势而变，从依靠投资拉动型增长模式向规模效益型增长模式转变，充分利用固网资源，关注发展质量和效益，做大做强增值业务和转型业务。如前所述，中国电信在整个通信行业大牌局中握有的控制牌点，不仅是固话的装机数量，真正具有发展潜力的不可替代的战略资源，是在一个多世纪中，尤其是在上个历史转型期中建立起来的庞大的电信网络。不仅市话、长话依靠它，移动通信也依靠它；更重要的是，代表着信息时代发展的互联网也紧密依靠它。中国电信要充分依靠这张王牌，从战略的高度去考虑企业的转型，重新思考和调整战略布局，调整业务发展的方向，提高核心竞争能力，提升服务水平，实现由垄断者向成功竞争者转变，这是第二次转型的根本与核心。

1、整合、完善和拓展产业链，建立新的业务创新体系。在原来的语音市场里，电信运营商是产业链的核心，只需与设备提供商合作好，把语音产品提供给客户即可。但在融合业务中，电信企业很难通过一己之力开发和提供融合业务，为此，要建立新的业务创新体系，在吸引产业链各方力量的基础上，成为主导者。探索构建“以客户需求为中心、以可持续发展为目标、以利益共享为基础、以多样化合作为手段”的新型产业生态环境，完善利益分配机制，促进产业链各方的合作与竞争，通过合作，为用户提供融合服务，提供一揽子方案和综合信息服务，在更好地为用户创造价值的同时，提升企业自身价值。

2、建立多种形式的合作伙伴关系，打造和谐生态圈。加强合作的统筹管理，增强对整个产业链的控制和驾驭能力。联合价值链上下游，建立多种形式的合作伙伴关系，如战略合作伙伴、资源合作伙伴和交易合作伙伴。并通过资源置换、资源整合、业务代理和项目分包来实现利益的分享。不断探索多样化的业务合作模式与利益共享模式，逐步形成较为合理的价值链分工体系。特别要发挥现有的资源优势，包括客户资源、网络资源、渠道资源和品牌资源等，将这些优势转化为新的合作模式所需要的核心能力，为各个利益相关者提供更多的价值。

3、以IPTV为突破口，探索发展融合业务的商业模式。独特的商业模式是运营商基于自身特有的资源所确立的、竞争对手短期内所无法复制的比较优势。发展IPTV涉及到多产业间的合作共赢，中国电信要利用自身独特的资源和优势，联合内容提供商、集成商，加快模式创新，积极探索和实践以客户需求为核心的各种合作、发展、共赢的商业模式。同时，以IPTV为切入点，逐步向游戏、综合互动娱乐和信息综合服务等多元内容拓展。利用现有能力，拥有并发展客户关系，向消费者提供双向网络所独有的东西，把IPTV作为电视的再发明进行推广，充分发挥IPTV互动性优势，提供点播等差异化的服务，提升客户体验。通过固网、互联网、视频和无线的四重打包业务，巩固和发展家庭用户，构建家庭和个人信息交互和消费平台，打造和谐社区，服务和谐社会。

4、大力发展互联网应用业务，使增值业务成为重要的利润增长点。互联网应用对电信来说，是一个非常庞大的市场。但中国电信对互联网应用和增值业务的开发尚不尽如人意，如果仅仅满足为互联网提供传输服务，就如同某些能源生产国家低层次地出售石油、煤炭资源，而没有深入进行石油化工、煤炭化工的开发。互联网沟通工具的代表性应用——电子邮件、QQ、MSN，已极大地分流电话（包括固话，也包括移动）和传真业务，依托于互联网的IP电话技术、短信群发功能，还将进一步蚕食传统电信业务的市场份额。前些年，电信企业虽也“与时俱进”地跟进互联网门户站点建设、搜索引擎和电子商务服务，但显然没有作为未来时代重要的发展方向和新的主要对手来认识，更多地只是满足于赚取设备和线路的租用费与服务器托管费。因此，以电信企业为主导的应用和增值业务，在整个互联网中所占份额很少，互联网应用聚合者的地位没有真正形成。我们以经营互联网服务和电信增值服务的腾讯公司为例，据2006年统计，这家公司的注册账户达5.8亿户，互联网付费用户1250万户，电信增值服务包月用户990万户，年收入28亿元，利润10.6亿元。

腾讯之所以获得成功，得益于创新的增值业务模式和巨大的用户基数，而QQ用户数快速增长的原因还在于在中文互联网上具有不可复制的先发优势，功能设计和用户定位符合发展需要。这种情况，对于电信企业确实有借鉴意义。中国电信要用互联网的思维考虑转型，用开放、合作、共赢、平等的思维考虑增值业务的发展，要眼光远大，从宏观角度判断和把握未来通信、网络发展方向，充分发挥用户资源和多种产品资源优势（与独立的互联网服务商相比），提供排他性专业功能，开展突破性技术创新，使增值业务成为重要的利润增长点。

5、重视开拓政企服务市场，力推ICT业务，搞好系统集成服务。ICT是融合信息、通信技术与应用服务的综合业务，包含语音、数据、互联网等通信业务和IT服务及应用业务。主要面向政企用户提供系统集成服务、外包服务、专业服务、知识服务及IT服务和应用业务。目前，政企用户对通信信息服务的需求日趋增强，虽然用户数量较少，但能够给电信企业带来长期稳定的收入和丰厚的利润。通过提供全面的ICT解决方案，由此与这些用户建立更加紧密、长期和高附加值的客户关系。这些大型企业借助电信运营商的全面网络服务，可以进一步提高经营效率，对运营商的依赖也随之增加。这种可持续发展的客户关系也有助于电信企业更有效地满足需求，从而实现更多的收入和利润。以英国电信为例，其在2005年来自大型企业用户的ICT、收入为27.53亿英镑，较上年增长18%，可见该项业务近年来上升势头强劲。

6、以3G为契机，争取恢复全业务经营，开拓移动市场。随着3G时代的到来，中国电信如获得3G牌照，就可不受网络和业务领域限制向全业务发展。这种全业务完全不等同于以往电信垄断下的全业务。新的全业务电信运营商是建立在电信市场竞争下有效发展而走向融合的有实力的运营机构，这不仅是中国电信运营商发展的方向，也是世界各国电信运营商发展的趋势。中国电信作为我国最大的固网电信运营商，网络覆盖广泛，资源和资产十分雄厚，品牌深入人心，在国内外享有一定的美誉。中国电信要珍惜和用好无形和有形资产，利用固网的各种优势，争取恢复全业务经营。在开拓移动市场方面，要加快业务创新的步伐，推进固网与移动网络融合，利用固网、小灵通、宽带业务的客户资源，建立业务组合优势：一是细分移动市场，提升移动业务竞争力；二是推动移动业务和无线宽带业务的协调发展，提升电信全业务经营的竞争力；三是关注移动增值业务，促进移动增值业务和互联网增值业务的协调发展。在业务营销方面，要充分利用多年来在固网领域形成的对客户的黏性，实施固话、宽带和移动业务的整合营销，利用已有品牌在社会上的影响，衍生出整合产品。如对于政企客户，可以“商务领航”为核心品牌，推动移动信息化在各自领域的应用；对于家庭客户，可以“我的e家”为核心品牌，通过“固定+宽带+移动”的捆绑销售，增加客户黏性，发展用户。