如果电信企业过分强调资本运营的作用，片面追求资本运营和市场表现，违背正常的企业运作，忽视内部的经营管理，则必将导致失败。

企业上市后，尤其伴随全业务时代的到来，横向和跨网络并购将是我国电信运营商资源整合的必然趋势。为了应对激烈的电信竞争，运营商没有时间也没有能力完全通过内部来实现规模的迅速扩张，而通过并购进入新市场、实现新定位、获得新价值，不仅可以达到分散风险、减少初始投资的目的，还可以充分利用被并购企业已有的经验、能力和客户资源，实现扩张中的成本曲线效应，进而真正成为世界级的电信运营巨头。

国外的经验

在资本运营方面，国外的电信巨头大多也是资本大鳄，而日趋成熟的金融手段、更加国际化的资本平台和人才队伍，都为其运作提供了保证。

在成熟的国外电信市场，运营商主要通过两种手段参与竞争：一种是通过差异化产品、价格等市场手段进行竞争；另一种是并购价值链重要环节或海外市场的运营企业，然后通过对组织和流程的成功整合，体现竞争优势。后者期望通过并购，增强市场竞争力和价值关键资源的控制力，帮助企业适应快速变化的市场。

近年来，国外电信行业的大型并购不断，如运营商之间的收购、运营商对上游ISP的收购，以及运营商对电视内容制作和转播公司的收购等。虽然动机各异，但大部分并购的原动力都是在体现公司的发展战略—增加收入、降低成本、分散风险和增强运营能力等。下面提及的沃达丰和英国BT公司的案例或许能给我们以启示。

◎沃达丰：疯狂的海外扩张

1999年到2005年的六年间，沃达丰通过令人瞠目的海外并购，从一个不知名的企业迅速成长为覆盖26个国家、服务1.5亿客户的移动通信帝国。这段时期沃达丰的战略可以总结为：通过一流的资本运作，购买和兼并国际移动通信服务企业，迅速进行国际扩张和占领国际移动服务市场，实现国际化和规模化。

在这一战略指导下，沃达丰开始了一系列并购整合：1999年以560亿美元收购美国Airtouch公司，成功进军美国市场。2000年斥资2000亿美元收购德国Mannesmann公司，从而拥有德国大量市场份额，并成为欧洲历史上最大的一宗并购案。2001年与中国移动香港公司达成协议，完成收购Swisscom Mobile 25%的股权；部分入股爱尔兰的Eircell及Eircom；从AM公司获得British Telecommunication Plc's 17.8%的股权，从而对该公司的股权增加到91.6%。2002年，收购日本第三大移动电话营运商J-Phone；同年获得了Vizzavi 50%的股权，对其进行控股；同时与芬兰的首要移动运营商Oy Radiolinja Ab和科威特的首要移动运营商MTC 签署合作协议。2003年开始，沃达丰通过一系列合作协议，使其业务进入了奥地利、克罗地亚、斯洛文尼亚、冰岛、立陶宛、罗马尼亚等国。截至2007年底，沃达丰的用户已经达到2.5亿，业务遍布五大洲的40个国家和地区，是目前世界上最大的移动通信公司之一。

虽然沃达丰注册地在英国，但其用户只有1%来自英国本土，其在英国以外地区的移动业务收入比重也已达到89%以上。事实上，沃达丰正是凭借成功的国际化战略和资本手段，才得以称雄全球移动通信市场。

◎英国BT：谨慎的国际化资本运作历程

作为传统老牌的欧洲电信运营商，BT（英国电信）的国际化和资本运作历经坎坷，大致划分为两个阶段：20世纪90年代到2003年的快速扩张阶段和2004年至今的谨慎扩张阶段。

第一阶段：20世纪90年代中后期，由于英国国内市场日趋饱和，同质竞争与异质竞争日益激烈，促使BT开始了大规模的海外扩张。从1999年起，较大规模的并购活动包括购买日本J-Phone Communications和Japan Telecom的股份，以及获取德国Viag Interkom的控股权，从而将国际触角伸向欧、美、亚洲的多个国家和地区。以亚洲为例，BT前后共投资了30多亿英镑用于进入日本、韩国、新加坡、印度、马来西亚及中国香港等国家和地区市场。在欧洲，BT在德国、法国、西班牙、新西兰、意大利等地均购有股份，在美国也有合资公司。

然而，过度、过快的国际并购和扩张给BT带来了沉重负担。其中在全球各地竞标3G牌照和花费60亿英镑增持德国移动公司Viag Interkom的股份这两项支出使BT的负债总额急剧上升，并在2001年达到创纪录的279.42亿英镑。迫于巨额负债的压力，BT对战略进行了重大调整：在国内，出售移动、号簿等部门，将全球业务和IP网络业务合并成新的Global Services部门；在国外，BT撤出亚太、西欧等市场，还终止了与AT&T的合资公司Concert。

第二阶段：2003年末，英国电信的海外资产和业务所剩无几。但随着2004年情况的改变，BT又重新调整战略，再次走上海外扩张之路。情况的改变主要是：传统的固网业务继续呈现大幅下滑的趋势；受法国电信和德国电信稳健的海外扩张战略的刺激；公司财务风险和还债压力大幅缓和，使公司有了再次扩张的经济基础。但相比第一阶段，BT的二次扩张要谨慎得多。

2004年3月，BT宣称将在欧洲地区推出VoIP业务；6月，与惠普合作，BT将负责为惠普在欧洲、中东与非洲的语音、数据网络及客服中心提供支持，几个月后，两家公司联合为欧洲中小企业用户提供业务；7月，与微软合作，在英美等地力推网络会议业务；与中国网通合作，在中国提供宽带和I P服务。

2005年3月，BT宣称追加对亚太地区的电信网络投资4800万美元，从而使亚太网络直接覆盖该地区的13个国家及50多个城市。

2006年2月，收购Fiat的意大利电信业务Atlanet；7月，与KDDI宣布合作，向日本企业提供和管理信息网络；同月收购Fiat下属的波兰电信运营部门Telexis Polska；10月，收购美国加州的Counterpane Internet Security公司；12月，获准在印度提供国内和国际长途电话业务。

2007年8月，BT收购法国系统和服务网络提供商CS Communication and Systèmes；9月，收购了美国国际网络服务公司；10月，收购英国专注于技术、咨询和外包的Lynx Technology公司。

由上可以看出这一时期BT的战略主要是两方面：一是维护传统业务市场，主要包括提升服务、优化资费和价格、降低成本等；二是积极挖掘新的业务市场，主要方向为网络IT服务、宽带、移动性的解决方案。

对我们的启示

从以上两个案例可以看出，进行资本运作的兼并、收购、重组和战略结盟等形式，是企业外部交易型战略最复杂、最普遍的运作形式，也是资本运营的核心。许多企业正是通过这种资本运营来迅速提高自己的竞争实力和可持续发展能力。但同时也要看到，资本扩张一定要有清晰的战略进行指导，并注重运作细节的处理，例如市场时机、资产负债率、资金链条，以及对业务流程和部门的整合，对企业文化的整合等。

资本运作的首要问题是必须围绕企业的战略目标进行组织和实施。

当前, 我国电信企业进行适度规模的资本运营是必需的，但其必须是为企业战略发展服务，既要量力而行，又要与企业管理制度完善程度同步。BT第一阶段的扩张正是由于战略指导不清晰、过度扩张才导致负债加重等严重后果而最终夭折。而沃达丰的成功经验告诉我们，资本运作与企业管理制度应该双管齐下，特别是跨国并购和对价值链上下游企业的并购（如内容制作环节、终端制作环节、营销渠道环节等），更应该处理好跨文化、跨领域的组织管理问题以及品牌和组织人员的整合问题。

资本运作的另一个问题是，如果电信企业过分强调资本运营的作用，片面追求资本运营和市场表现，违背正常的企业运作，忽视内部的经营管理，则必将导致失败。

电信企业资本运营的盲目和疯狂主要表现在：即使被并购的企业价值与其本身的价值严重背离，但仍然被购并；被并购企业利润大幅下滑，其价值严重缩水；被并购企业的发展不理想，不能带来明显效益。以上表现会给企业带来沉重的债务负担和更大的隐患。

我国电信运营商资本运营应该注意的问题

对国内运营商来说，如何借鉴国外运营商的经验和教训，应对来自内外资企业的挑战，尤其是随着重组和全业务运营的到来，尽快完成战略转型，规划好以客户需求为导向的价值链整合，贯彻执行“走出去”战略，是我国运营商面临的重要问题。

从国外的经验看来，我国电信企业在进行资本运营时, 应该注意以下问题：

第一，制定清晰的发展战略。企业发展战略首先是企业的集团战略，其次是各业务领域的竞争战略。集团战略解决的是方向, 决定企业是走多元化发展道路还是走专业化发展道路。而竞争战略是指在各业务领域制定切实有效的方案。通过制定和实施竞争战略, 企业可以削弱竞争对手、加强自身市场竞争力。一旦有了明确的业务目标和战略，资本运营就成为有效的手段。

第二，资本运作中，要力推统一品牌。以沃达丰为例，其海外推行统一品牌，通常以12个月为周期，分阶段地把原品牌换成沃达丰：首先，使用一段时间原有品牌，然后实施联合品牌，最后完全去掉老品牌，只保留沃达丰的名字。这个过程必须获得合作伙伴、分销商和用户等多方面的支持。另外，还要发动广告攻势，通过赞助活动等方式扩大其品牌知名度，最大限度地发挥品牌的规模效益。在企业品牌整合过程中，我国运营商应当注意把握原品牌统一的时机，做到平稳过渡。

第三，对被并购企业的资产、业务、人员的整合和组织管理，是资本运作中最为重要和困难的。整合还包括经营战略整合和组织文化整合。经营战略整合具体涉及3方面内容：（1）长期发展目标及策略整合。包括：长期方向的调整，企业发展规模的调整，技术开发与革新方案的调整，人才培养计划的调整，企业长远目标指标体系的调整以及长期发展的步骤、措施、制度的调整。（2）短期发展目标及策略整合。短期发展目标及策略是长期发展目标和策略的具体化。内容包括：年度经营指标的调整、年度资金运用方面的调整、年度新增投资额和经营重点的调整以及产品系列的调整。（3）操作目标及策略整合。操作目标及策略是指分解到被并购企业各部门、各子系统的具体执行目标及策略，其整合包括管理流程调整、经营方式调整和资金运营调整。

第四，统一企业文化和价值观，培养开放的企业文化。致力于扩张的企业一般都会拥有开放的企业文化和价值观，以利于各种文化的融合，如沃达丰就把关注客户、关心员工、注重实效、世界情怀奉行为公司四大价值理念，从中我们不难体会沃达丰企业价值观的开放性与包容性。我国电信运营企业在并购融合时都会发生摩擦和抵触，因此，开放性对企业文化的统一至关重要。

第五，海外资本拓展，决不应脱离企业战略。建议我国运营企业“走出去”时应注意几方面：一是充分研究当地的电信市场和国情，以制定相应的策略；二是可以跟着政府一起“走出去”，跟着国内设备制造、石油等大型企业“走出去”，跟着跨国公司和出国劳务人员“走出去”；三是要制定切实可行的国际化目标，切忌超越自身能力和风险意识缺失；四是进入市场后，应首选高成长、有相近文化的地区作为突破口。就当前来说，进入市场应首选发展中国家和发展中市场，这些市场的成长空间很大。