目前通信市场逐步走向开放，在这一形势下，战略联盟已经成为通信运营企业正在探索和实施的竞争合作方式。大多数通信企业认为战略联盟是一种获取可持续竞争优势的重要手段，许多通信公司之间纷纷在资本、技术、市场等领域展开合作，以寻求市场范围的扩张和竞争实力的提高。在本文中，笔者将通过分析国外通信业战略联盟发展及模式，力求为国内通信业发展提供启示与借鉴。

通信业战略联盟实例

自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·耐格尔提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。尽管目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，但从总结战略联盟的各种形式来看，我们可以把它归纳成一个相对合适的定义：战略联盟是两个或两个以上的经济实体（一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。

国内通信企业战略联盟实例

中国电信于2002年9月与香港电讯盈科共组合营公司，为内地金融业提供信息技术解决方案业务；中国联通分别于2002年2月和3月同美国高通公司以及韩国SK成立合资公司，共同促进CDMA 1X数据业务在中国的发展；中国网通于2003年4月同来自韩国、马来西亚、新加坡和澳大利亚四国的通信公司组成Wi-Fi联盟，以提供无线宽带接入服务；中国移动与各SP建立了良好的合作关系，成功地打造了梦网模式；烽火科技集团与日本NEC集团2005年6月9日共同宣布，双方已注资成立一家专注于3G业务的子公司——武汉烽火移动通讯有限公司，主攻中国3G市场。中国联合通信股份有限公司通过中国联通（BVI）有限公司控股的中国联通股份有限公司（下称：联通红筹公司）于2006年6月20日与SK电讯株式会社（下称：SKT）签订《战略联盟框架协议》，联通红筹公司同意视SKT作为其关于在中华人民共和国境内，在战略联盟框架协议签订后以最多18个月为期限的CDMA移动通信业务若干合作领域的唯一及排他性合作伙伴。在中国，SKT与中国联合通信有限公司合资设立了联通时科（北京）信息技术有限公司。

国际通信企业战略联盟实例

1993年5月，AT&T、KDD以及新加坡电信宣布联合成立WorldPartners，随后欧洲电信企业联合体Unisource和澳大利亚的Telstra加入其中，联盟以WorldsourceService为品牌提供四种电信业务，服务范围达20多个国家和地区。WorldPartners以“俱乐部”形式吸收一些国家的电信公司以会员的身份加入，会员不用投资，而是根据与联盟签署的业务合作协议，用统一业务品牌提供电信服务。电信公司加盟WorldPartners，能够通过联盟成员资源的联合运用实现全球电信业务的提供，有效地降低了市场进入成本。另外，WorldPartners没有采取建立子公司或者其他资本联合体的形式，从而不与当地的通信管制政策和法律规定发生冲突，回避了某些国家对外资经营电信业务的规定。1998年7月，AT&T和BT （British Telecom）联姻，这一举动也标志着WorldPartners的解体。

战略联盟对各行业都有着重要的意义，如避免行业内的过度竞争，产生协同效应，提升企业的竞争力，扩大市场规模和范围等。对于通信行业，战略联盟的意义尤其重大。近年来，全球经济形势飞速变化，信息技术日新月异，通信市场竞争异常激烈，逐步由国内竞争发展到全球竞争，实行战略联盟是通信企业促进规模经济和范围经济，赢得竞争优势的便捷之径。与此同时，通信业互联互通的特点也决定了全球通信业必然走向联盟的道路。

为应对来自WorldPartners的竞争压力，1993年5月，英国电信公司（BT）和MCI发表战略联合计划，1994年两公司共同出资成立了Concert，1997年4月，西班牙电信和葡萄牙电信加入Concert集团。然而1997年MCI的经营状况陡转直下，BT欲压低对MCI的收购价，此时WorldCom半路杀出，以380亿美元的高价收购了MCI，由此导致了BT和MCI合作关系的彻底破裂。1998年8月，BT宣布Concert为其独资的子公司，1999年，AT& T与BT各出资50%成立全球业务合资公司，Concert由该合资公司继承，并以两公司在全球的投资为基础运营，相对于过去的Concert，将后者称为新Concert。

从上述通信产业联盟实例分析中，我们可以得出以下结论：首先，战略联盟各参与方有共同的目标，这是各大通信企业结成战略联盟的最重要动因之一。每个战略联盟的目标通常是战略性的，这也是和战略联盟这一定义相关的。通常通信企业结成战略联盟主要是利益驱动的成分占主导，联盟的共同目标往往是获得更大的市场份额、拓展某些通信业务、研发某些先进技术等。其次，战略联盟的形式可以是多样化的。通信企业选择结盟的形式是灵活多样的，根据是否有股权参与这一标准，可以将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。再次，联盟中参与成员应该是平等的。联盟中各成员应该有平等的地位，“合作双赢”是联盟的基础。如果一方成员不能从联盟中获利，那么它必然会从联盟中撤出，因此战略联盟提倡共存共荣、共同发展的双赢模式。最后，联盟的发展不全是以成功而告终。通信企业的战略联盟是因为有一定的共同目标而结成的，但这一目标能否实现还要综合考虑诸多因素。

战略联盟之于中国通信业

透过分析上述通信业战略联盟实例，我们可以看出，越来越多的通信企业在提高企业竞争力的手段上，广泛采取了各种手段，国内外很多知名的大型通信企业都在顺应战略联盟这一潮流。不过这些企业间的联盟不论在采取的形式上，还是在制定的战略目标上，都有着各自不同的特点，从而最后在联盟的走向上也有盛有衰。中国的通信业起步比较晚，因而在很多方面，都在不断努力学习先进国家先进通信企业的经营模式。由上述实例我们同样也可以看出，中国通信业掀起战略联盟大潮也比欧美等发达国家晚了将近一个年代。正是因为如此，我们有了更好的前车之鉴，有了更好的心理准备和实践经验，使得诸如中国联通等知名通信公司不止一次成功地运用这一有效战略。

应该说，战略联盟对各行业都有着重要的意义，如避免行业内的过度竞争，产生协同效应，提升企业的竞争力，扩大市场规模和范围等。对于通信行业，战略联盟的意义尤其重大，通信业是国民经济的基础部门，具有规模经济、范围经济和外部经济的特点，长期以来实行垄断经营，近年来全球经济形势飞速变化，信息技术日新月异，通信行业顺应形势变化，开始由垄断转向竞争，作为朝阳产业，通信市场竞争异常激烈，逐步由国内竞争发展到全球竞争，实行战略联盟是通信企业促进规模经济和范围经济以及赢得竞争优势的便捷之径，通信业互联互通的特点也决定了全球通信业必然走向联盟的道路。可以毫不夸张地说，战略联盟对于中国通信业有着举足轻重的意义，具体体现如下：

在技术层面分担研发成本。技术研发分基础研究和商用研发，在通信企业中基础研究也是必要的，通信企业往往需要广泛的技术储备，这可以帮助企业始终站在通信技术的前沿，并且能对市场作出迅速反应。另外，在商用研发上，通信类产品或服务的技术构成通常都非常复杂，需要多种技术的融合，而且有一些核心技术从研发到测试再到商用需要一个比较长的周期，从纯技术发展为产品又需要详细的前期市场调查和一些辅助设计。如果这一切都要企业独立完成，就需要企业拥有强大的资本积累和庞大的科研人员队伍，这基本超出了我国通信企业所能单独承受的范围。当研发项目需要大量投资，而未来的产出又具有高度不确定性时，与其他企业建立战略联盟就显得尤为重要。

越来越多的通信企业在提高企业竞争力的手段上，广泛采取了各种手段，国内外很多知名的大型通信企业都在顺应战略联盟这一潮流。相对而言，中国的通信业起步比发达国家地区较晚，因而在很多方面都在不断努力学习发达国家先进通信企业的经营模式，不过这同时也使我们有了更好的前车之鉴，有了更好的心理准备和实践经验。与独立进行相比较，合作经常能够使企业以较少的成本、较低的风险和较快的速度实现更多的技术创新。与此同时，合作也使得通信企业往往不得不在某种程度上放弃对开发过程的控制权，进而使得技术创新能给自身企业带来的预期回报由于合作伙伴分享而降低，而且合作使得企业会面临着其合作伙伴在研发过程中渎职的风险。因此更需要我们正确实施战略联盟战略，谱写中国通信业发展的美好未来。

联盟参与成员资源共享。根据泰吉和奥兰德等人提出的“战略缺口（Strategic Gap）”假说，竞争的环境客观使得他们取得的战略绩效目标与他们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口。战略缺口在不同程度上限制了企业走自给自足的发展道路，合作使企业能够获取必需的技术和资源，并且这种获取方式比独自开发要快得多。这一理论广泛适用于行业的战略联盟，通信企业在自给自足发展道路上，有条件也有必要取巧于这一战略，相互依靠其同盟军的有利条件，共享其丰富的资源，从而以更小的成本取得更大的效益。

变“竞争”为“共赢”。通信企业组成战略联盟，将原来的竞争对手变为自己的合作伙伴，形成一种竞合关系，通过合作实现双赢，使通信企业拥有更好的生存发展空间。结成战略联盟后，可以加大对抗其他竞争对手的能力。我发展也要让你因我的发展而发展，这样一种内在态度，形成强大的势能，使联盟者更容易达成自己的目标。国际大公司西门子、诺基亚、阿尔卡特、摩托罗拉、爱立信、3COM等通信巨头都被视作“友商”，华为与其进行程度不同的合作。对此，华为总裁任正非的道理很简单：“如果巨头都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。”

降低贸易壁垒。由于通信行业是属于标准先行的高科技行业，产业链中企业生产必须遵循通行的国际技术标准，如果闭门造车，培育出的成果与国际认可的技术标准不兼容，这一方面对国外的通信企业设立了进入国内市场的壁垒，同时也对国内的企业走出国门、走向世界设置了障碍，这有违通信行业的开放性，整条产业链上的企业都将因此付出巨大的代价。另外，随着中国经济的发展，与发达国家的贸易摩擦也越来越严重，通过并购目标市场的企业，或与当地公司结成战略联盟来避开这些国家对中国设置的贸易壁垒和高额的反倾销税，也是一条切实可行的有效途径。

协同效应。企业在结盟或发生并购后，为了整合企业内部组织和资源，这就增加了企业的管理运作成本，但是总的来说，企业因结盟获得的收益将远远大于企业独立运作带来的收益，产生 1+1>2 的协同效应。这才是企业结盟的关键动因和直接收益。

与其他行业相比，通信行业产品线长，业务复杂，更新换代速度快，运营商变化无常，是一个高投入高产出也是高风险的行业，一项技术投资动辄需要上千万元甚至上亿元。与独立进行相比较，合作经常能够使企业以较少的成本、较低的风险和较快的速度实现更多的技术创新。与此同时，我们也必须清醒地认识到，合作也使得通信企业往往不得不在某种程度上放弃对开发过程的控制权，进而使得技术创新能给自身企业带来的预期回报由于合作伙伴分享而降低，而且合作使得企业会面临着其合作伙伴在研发过程中渎职的风险。对于这些负面的潜在影响，通信企业在结成战略联盟时需要考虑和制订相应的规则、合约来防范与限制，进而可以让战略联盟更好地发挥“1+1>2”的协同效应，加快振兴中国通信业乃至电信强国的历程。正确实施战略联盟，必将给中国通信业带来美好的发展前景。（本文作者单位为重庆邮电大学经济管理学院）