“通航”类业务即中国电信的“商务领航、号码百事通”等综合信息服务业务。本文结合中国电信湖南株洲分公司实际，对本地网推进“通航”类转型业务谈些许具体建议。

基于本地网 推进“通航”类业务的发展

1.融合产品渠道，合力推进“通航”类转型业务

离开了业务，技术将是无源之水；离开了用户，业务将是空中楼阁。“通航”类转型业务不仅仅是增值业务部一个部门的事，而是市、县分公司前后端、管控端的事情，将产品部门与渠道部门充分融合，形成合力，共同推进。应由市场扩展部牵头，以增值业务中心为主要负责人，组织大客、商客、公客、公话及县市营销策划和方案设计的相关人员，成立“增值业务虚拟团队”，加强四大渠道营销“通航”类转型业务的力度，缩短产品与市场的距离。

2.加强行业合作，构建“通航”类转型业务价值链

“通航”类业务开发是一个产业价值链建设的系统工程，没有一家实体能够占据产业链的各个环节，关键在于分析自己的优势和劣势，创造多赢模式。语音信息业务和移动、联通短信项目之所以成功，就是因为建立了从网上到网下、从传统媒体到互联网新兴媒体、从专业IT类SP公司到传统行业信息源公司、从大的集团公司到个人团队的广泛合作。

株洲分公司通过大客户部个性化营销、商业客户部专业化营销、公众客户部标准化营销及全员营销这四个营销渠道发展起来的用户群，从低端到高端，从个人到行业，这种客户的巨大差异性，决定了任何一家公司很难为电信客户提供全方位、专业化的增值服务。

“通航”类转型业务的健康可持续发展需要一个良好的生态环境，需要产业链上企业的共同努力。因此，加大“通航”类转型业务代办、代理、SP合营的力度，充分挖掘自有渠道，合理利用社会渠道，建立新型跨行业合作，必要且必须。

3.细分目标客户群，实施针对性营销

根据电信市场发展趋势，中国电信将形成以政企、家庭、个人为特征的新的战略分群。并针对以上三大聚类用户，实施“政府/企业信息化”、“社区信息化”、“个人信息化”。

“通航”类业务重点突破方向为：

●以党政军为主的实施电子政务的政府部门。此类客户一般没有专业的IT部门，IT人力资源较为薄弱。可相对弱化国营大中型企业，因为这类大客户单位IT部门的技术实力及人力资源配置甚至优于电信。

●中小型商业客户。此类客户信息化认知程度较高、需求旺盛，一般没有自己的IT人员，而且绝大多数信息项目集成商没有把他们作为营销重点，因此，竞争压力较小。

●聚类个人用户。主要包括对信息流要求较高、以市场群为基础的商务人士，对新业务接受能力较快的学生群体和以网吧为基础的互联网数字娱乐客户群。

4.创新激励机制，促使“通航”类业务快速发展

电信转型业务普遍存在着支撑不力、流程不畅、人力不足、政策不活等问题，要想更快更好地实施企业信息化业务转型，需要给予转型业务专业团队适当的优惠政策。传统的电信业务（主线、宽带、小灵通）主要是规模型经营，更多地是依托网络（电话网、数据网、无线网）运营。各业务竞争对手主要集中在3～5个运营商之间，单项业务需要依托网络建设运维成本、终端设备成本的支撑，因此，业务营销、服务支撑不是单靠某个人、某个部门就能够单独完成的。基于以上原因，电信传统的分配体制主要是岗薪记件分配制。但信息化项目更多的是为政府、企业和家庭个人提供差异化、个性化的产品及服务，业务类型主要包括系统集成类业务（ASP）、数据服务类业务（IDC/ITP）、信息服务类业务（CP/SP），对网络、成本的依赖性较小，对高端人力资源的要求极高，面对的竞争对手更多，市场竞争更加充分、激烈。因此，在信息化项目运营上，打破传统岗薪记件分配制，实行项目承包责任制是迅速实现转型的捷径。商务领航、号码百事通、ICT综合信息服务按照项目利润的20%（30%）给予项目责任团队分成。同时，建立新型的人才培养通道，实现人力资源配置与业务发展的匹配；增强员工的专业能力和服务客户能力，使员工与企业共成长。

基于本地网 有效支撑“通航”类业务拓展

1.策略调整是根本

“现代综合信息服务提供商”应当是三个方面的统一：提供综合的信息内容、采用综合的服务手段和面向综合的服务对象。中国电信要顺利实施转型，就必须把握通信信息服务发展方向，按照信息业务经营的客观规律，向客户提供完整、综合、高附加值的信息服务；加大业务创新力度，不断丰富内容/应用及新产品开发，培育新的业务亮点；积极拓展产业链合作与行业应用，引导转型业务价值链整合；全面推进各项增值业务与基础业务的捆绑营销，提高增值业务的渗透率与基础业务的黏性；加强渠道营销增值业务的力度，缩短产品与市场的距离。

为实现这个阶段性目标，电信转型业务发展的总体策略有以下方面：

●做小做广，走“小业务，大规模”的发展之路，注重业务的快速渗透。转型业务与基础业务有着大量的共享成本，额外添加的专门成本很少。发展转型业务，就要充分挖掘网络资源、人才资源、客户资源，细分市场，贴近应用，发挥网络的边际效益，提高整体顾客盈利能力。同时，因为充分竞争的存在，不要指望从少数用户身上获取高额利润，必须将“饼”做大，扩大用户群，形成消费趋势，产生“滚雪球”效应。应该同时开拓针对普通用户的水平市场和针对大客户的垂直市场，特别要适当选择大客户和集团客户，尽快培育稳定的转型业务用户群体，形成真正的持续性消费潮流。重点在传统网络上拓展号码百事通、集团彩铃、VPN、短信群发等高渗透率的业务。

●做精做优，采取差异化营销策略，注重品牌经营。转型业务针对性极强，客户对象是经过不断细分的用户。因此，在发展增值业务时，必须进行客户细分、业务细化，贴近用户需求，并注重以品牌经营为依托，提供个性化的服务内容和服务组合，提供差异化的业务品种和服务标准，进一步丰富电信品牌内涵，提升电信品牌含金量。对重点客户群、重点业务进行重点营销，将有限资源用于盈利能力强的用户与业务量大的业务。重点拓展全球眼视频监控、新视通视频会议等以应用促接入的业务和4008/会议通呼叫中心等话务量汇聚型业务。

●做大做强，提升主导地位，加强电信对产业价值链的控制能力。在基于产业价值链的整个合作体系中，中国电信必须有效管理产业价值链各主体的竞合关系，牢牢把握住平台管理、品牌宣传和营销工作的主导权。并充分利用电信的网络和客户资源，有效捆绑SP和大客户，使信息价值化，提供更多企业级整体解决方案。通过电子政务、3111平安城市、社区/教育信息化、建设社会主义新农村等项目，重点抢占市场、业务制高点。

2.组织转型是基础

在原有增值业务部的基础上，构建转型业务专业部门——成立大客户支撑中心及VIP网络维护中心。尤其是在转型业务实施初期，需要集中高素质人力资源和专业的人做专业的事；通过实施项目负责制，重点项目重点攻关，集中优势兵力，重点突破。同时，转型业务的实质是避免“电话纯语音、宽带裸接入”，拓展转型业务，就必须依托固定电话网、宽带接入网（互联网及政企专网）、无线网（小灵通、农话450M及以后的3G），将电信接入网延伸至用户端网络，并拓展至用户信息终端（IT信息系统、电脑、电话等），以接入带应用，以应用促接入。因此，大客户支撑中心及VIP网络维护中心前后联动，除了实施转型业务营销外，还必须拓展用户端网络系统集成及运维支撑服务能力，深度挖掘客户综合信息深层次需求，深度提升客户服务能力。

3.网络及技术转型是保障

在本地网层面，很多核心设备、核心技术基本上都由设备商、集成商、服务商或者省级公司代维代管。也就是说，传统电信的技术更多的是通信运维层面的技术，而不是综合信息服务开发、应用层面的技术，很难适应用户端网络多样性、个性化的需求。因此，加速技术转型，一方面是加大内部人员培训力度，特别是综合信息服务如微软、数据结构、网络安全等IT综合信息技术方面的培训及认证；另一方面是加大与各类信息服务商、系统集成商、设备供应商合作的深度与广度，通过整合价值链提升技术转型。

从网络及技术层面，为客户提供综合信息服务重点发展方向为：基于宽带接入网的转型业务，如VPN、内网建设、网络安全及代维服务，宽带视频监控及会议业务，机房建设及IDC灾备服务等；基于固定电话网的转型业务，如集团彩铃、会议通、固网支付等；基于无线网的转型业务，如短信通、WAP业务，3G应用平台等；融合互联网、无线网、固话网的信息服务转型业务，如网站建设、办公自动化、客户资源管理等电子政务/电子商务行业信息化应用系统集成等。

在本地网层面进行网络规划、网络建设时，应逐步加大以上四大类业务的投资比重，同时妥善处理好传统业务与“通航”业务的关系。企业转型不是对传统业务的放弃，而是对核心业务更高层次的扬弃和升华。综合信息提供商需要担负起个性化服务和规模化定制的基本职能，满足消费者分散化的消费需求。这就需要依赖原有的优势，用技术和需求驱动，向产品和市场两个方向展开。电信运营企业转型最为关键的是如何在传统业务和网络技术之间找到一个有机的链接通道和平台，使得网络技术依托原有的业务，开发出适应发展趋势的业务。尤其是处理好增量与存量、规模经营与利润经营的关系。