融合移动网络后，加上原有的小灵通，如何调整业务体系、确立经营策略、选择最佳发展方向，是摆在固网运营商面前最关键的问题。

自2004年以来，全球主要运营商通过实施固移融合战略，不断调整业务发展策略，取得了积极的成效。

2008年是中国电信产业重组的关键时期，电信业重组为各大运营商实施全业务经营和固移融合战略提供了新的契机，只有抓住契机推动固网和移动网业务融合，才能解开固网发展困难的症结。

美国AT&T固移融合的Unity计划

AT&T在并购Cingular获得无线业务之后，于2007年1月推出了AT&T Unity计划。该计划将家庭、商业和无线业务组合到了一起，形成了一个超过1亿个AT&T有线电话和无线电话号码的通话社区。

◎AT&T Unity计划的内容：“AT&T Unity”的免费通话计划除了AT&T号码之间（包括有线和无线）享有免费国内无线通话服务外，还包括无限的周末和夜晚通话的无线服务，以及一个任何时间的通话包，Rollover分钟数还允许AT&T Unity的客户将他们未使用的无线分钟数保留在一年内使用。此外，计划还包括国内长途通话和漫游服务，以及语音邮件、呼叫前转、三方通话和来电显示功能。

◎参与AT&T Unity计划的条件：AT&T Unity计划面向公司服务的22个州的签约客户开放，这些客户包括新的和已有的住宅客户、小型商业客户和后付费的无线客户。要加入AT&T Unity无线计划，客户必须订购AT&T的本地通话计划，并且拥有无线和有线的捆绑账单。因此，这种服务并不是真正意义上的“免费”，而是能享受“社区服务”的包月。对于AT&T移动用户来说，每月最低要支付59.99美元，才能享受900分钟的任意通话时间。如要获得AT&T的本地通话计划，至少每月要花费30美元。

◎AT&T Unity计划的意义：AT&T提出的“社区”（community，这里指包括AT&T移动、固定和其它所有用户群）概念淡化了固定电话和移动电话之间的区别，两者并入同一个“社区”，享受同等的资费优惠，以一个账单计费。此外，AT&T的这项“免费”服务实际上是一种更有价值的“包月”服务。这也是固网运营商转型的需要。

受“并购”带来的“融合效应”推动，AT&T2007年第一季度净利润同比增长了近一倍，为28.5亿美元，每股收益45美分。而2006年第一季度，AT&T的净利润为14.5亿美元，每股收益37美分。

日本电信运营商的FMC战略与小灵通经营策略

◎KDDI的FMC战略

作为一家同时经营固定和移动业务的全业务运营商，KDDI在固定移动融合道路上具备先发优势，并且在几年前就开始实施融合战略。首先，KDDI对基础设施进行整合，通过构筑无线通信网络和固定通信网络于一体的“Ultra3”计划来实现固定与移动的融合。根据该计划，固定通信的多种实现方式(包括FTTH、CATV、全IP等)和移动通信的多种实现方式(包括CDMA2000、CDMA20001xEV-DO、WiMAX和广播网等)被整合，从而无缝地提供各种通信服务。在“Ultra3”计划下，无线宽带、有线上网、无线LAN、3G数字播放等各种上网方式被整合成一个统一的数据包基础连接网，用户可在任何网络上享受统一的业务，而且网内的固话用户与移动用户通话可以得到折扣。除“Ultra 3”外，KDDI还推动核心网络的IP化，以降低成本，强化业务竞争力，为FMC做准备。为充分发挥IP网络的技术优势，KDDI还引入服务质量控制机制，为不同的服务设定不同的质量标准，从而有效利用网络资源。其次，KDDI以内容媒体为中心，实施组织架构改革，以实现更高层次的一体化。早在2005年4月，KDDI就与Excite日本公司合作成立合资子公司Duogate，使用户能够通过计算机链接访问包括cdmaOne、CDMA2000、CDMA20001xEV-DO等在内的au移动网络的内容，将移动网络与固定网络之间的相互访问变为现实。2007年4月1日，KDDI进行改组，把原来根据移动、固定划分的组织结构改为以服务对象划分的组织架构，改组后的组织架构包括个人消费者部门和企业用户部门，原来移动和固定业务分而销售的架构被打破。

◎Willcom的小灵通经营之路

在日本，PHS最初由NTT、ASTEL、DDI POCKET三家公司运营，后来DDI POCKET改名为Willcom, 现在成为日本唯一一家坚持运营PHS的公司。Willcom专注于PHS的经营，它对PHS的改造不仅只限于技术，而且涉及到各个方面，包括通话质量、数据业务拓展、资费政策和手机终端等。凭借灵活的经营策略和创新性的经营模式，Willcom取得了稳定的发展，目前拥有500万用户。Willcom的经营策略主要有4个要点：(1)实现国际漫游。Willcom公司专心致力于改善网络质量,使小灵通可以实现所谓的“无缝切换”，从而在切换时不易掉话，提高了通话质量。在日本，不论长途或国内漫游，小灵通全部只收取市话费用。不但如此，Willcom还开通了与中国台湾大众电信、泰国运营商AWC之间的价格低廉的国际漫游。凭借这一资费优势，小灵通不仅获得了当地用户的支持，而且深受外国游客的欢迎。（2）高速上网。该业务深受日本时尚青年和商务人士的欢迎，目前已有100多万用户。同样的覆盖面积，普通手机基站需要几亿日元，而小灵通基站只需要几百万日元。Willcom建成了约16万个基站，覆盖日本面积的98%以上。Willcom针对家庭、个人和商业用户提供各种无线增值业务。由于小灵通对频谱的利用率更高，当多人同时连接上网的情况下，其速度比3G手机更快。（3）资费包月。Willcom实现了用户间的语音通话不限时间段包月制。包月制推出后，主要用户渐渐变成了高端的年轻白领和企业用户。新制度推出后，Willcom的用户增长率连续7个月在日本运营商中排名第一。（4）终端定制。Willcom针对自身的业务特征和消费者的心理需求，不断推出新款定制小灵通。这些机型不仅外形时尚，而且具备上网、收发电子邮件、拍照摄像、红外传输等多种功能，并且提供可选择的模块如FPS模块、USB接口甚至指纹识别器等，满足客户的个性化需求。

◎DoCoMo的小灵通经营之路

NTT DoCoMo从1998年开始发展小灵通业务，巅峰时期拥有212万用户。但由于手机大幅降价，移动资费下调及3G业务的发展，小灵通逐渐丧失竞争优势，ARPU不断减少，经营收入无法弥补基站建设投资和终端补贴成本。为此，从2005年起，DoCoMo停止受理PHS服务申请，并于今年1月彻底停止服务。在此期间，DoCoMo向现有小灵通客户销售低于市场价的“FOMA”和“Mover”手机；将原有小灵通用户的合同期限全部计入新的3G资费账单，继续施行资费折扣，并且免除FOMA和Mover合同的手续费；提供向来电人告知新移动电话号码的服务。通过提供优惠措施，DoCoMo引导原有小灵通客户成为它的3G用户。

中国电信运营商重组后

固移融合发展策略

对于固网运营商来说，融合移动网络后，加上原有的小灵通，如何调整业务体系、确立经营策略、选择最佳发展方向，是摆在固网运营商面前最关键的问题。

◎业务体系调整

重组之后的固网运营商将拥有移动牌照，这将使其摆脱以往的桎梏，充分利用自身的网络资源进行业务整合。整合之后的固网运营商主要业务架构如下图所示：

在语音服务上可以提供更多语音延伸业务。例如，提供固话与移动语音的同号服务，可以给用户提供更便捷的通话手段，降低资费标准，同时尽可能地减少语音业务流失造成的损失。最主要的业务调整来自于实现基于固网和移动网的业务融合。对于现阶段实现固网和移动融合，运营商一般可以先从业务捆绑的角度切入，效仿AT&T等美国运营商的经验，在初期将固定语音、移动、互联网接入等业务中的两种或两种以上捆绑在一起提供给用户，提供固网和移动统一账单、统一积分以及统一号码等应用，增强用户对融合业务的体验。待市场更加成熟之后，运营商可以学习KDDI的经验，建设基于IP化的数据网络，提供语音、视频以及各种融合的多媒体业务，通过丰富的多媒体业务进一步提高用户价值。最后，完成网络融合和业务融合以及终端融合，提供包括话音、数据、多媒体在内的一站式无缝服务。

◎小灵通发展策略

日本Willcom的成功经验值得中国固网运营商学习，但是中国不能照搬他们的经验。首先，中国国土面积辽阔，不可能实现无缝全国漫游；其次，中国小灵通技术相对落后，产业链比较薄弱，数据传输速率有限，用户也以对资费高度敏感的低端用户为主，没有使用数据业务的习惯，因此，无法像Willcom那样推出以高速上网为核心卖点的数据业务；最后，中国小灵通终端定制由于手机不断降价正在逐渐失去吸引力。所以，3G牌照发放之后，固网运营商应该把资源投入到3G网络的建设上来，而不宜对小灵通做过多投资。

尽管如此，小灵通无论是用户规模还是营业收入，对固网运营商都拥有重要地位，因此，固网拿到移动牌照后，对小灵通的策略应该包括：（1）维持现有的网络运营，减少客户流失。尽管存在地域限制，小灵通在现阶段仍能以低资费吸引一部分消费者，这部分消费者将成为未来运营商的潜在客户。因此，应该继续维持好小灵通的网络服务，以更加灵活的资费形式维持这部分客户的忠诚，尽量减少客户转网。（2）实施终端补贴，引导客户转向3G。固网运营商在充分做好移动网络容量准备之后，可采取终端定制补贴的形式，以较低价格向这部分客户提供手机终端，使他们迁移到自己的移动网络上。（3）利用小灵通自身优势，开发专项服务。小灵通芯片具有辐射低、健康安全的特点，因此可以开发专项用途，如提供医院的通信服务等。日本Willcom曾利用这一特点开发了专门放置在玩具中的芯片，便于家长及时知道孩子的去向，这种灵活的营销策略值得中国运营商学习。

◎针对细分市场的业务提供策略

固网运营商可以仿效国外运营商，从个人客户、家庭客户和企业客户三方面实施固移融合发展策略：

大力争夺移动个人客户。在网络升级与扩容之后，重点争夺年轻客户与高端客户，充分利用业务捆绑优势，着眼于从向客户提供基础语音通信服务到向客户消费过程提供内容及应用服务延伸。例如，智能化的个人信息增值业务：包括信息的查询、存储、传递等；交互式的多媒体娱乐业务：如视频的制作、观看、点播、教育、游戏、多方通信等；社区类的在线生活业务：将丰富的业务基于现实生活的流程形成情景，带给客户在线生活的体验，其基本方向是不断深化客户的体验，最终带给客户真实的网络生活方式。

面对家庭客户，主要致力于家庭网络方面的应用，通过家庭网关的引入，实现家庭多业务统一接入、终端层面多业务融合。利用家庭网关可以实现IPTV和VoIP的完美融合，为客户提供NGN和视频包房业务。业务种类包括宽带话音、视频业务、即时频道、宽带转换等一些互动性的节目，和多路电视的IPTV、高清度PV、视频点播、网络游戏、与微软合作的Xbox Live等。另外，家庭网关可以进行远程管理和数据、话音、IPTV应用等。

面对企业客户，仿效AT&T提供的固移捆绑增值业务，从向客户提供租用线路服务向满足和优化客户商业过程提供整体解决方案延伸。如，知识服务：主要指针对客户商业过程实现提供专业的电信咨询服务；软件开发：针对企业内部通信与信息管理、企业外部与客户进行沟通和营销实现的系列应用软件开发，如OA、EPR、CRM、供应链管理、电子政务等，对于运营商而言，涉猎的范围以相对简单的应用软件为主，逐步深入；专业服务：灾备、应用平台等围绕专业需求提供的专项服务等。